经营制胜读后感摘抄
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《经营制胜》是一本由宋志平著作，机械工业出版社出版的320图书，本书定价：89，页数：2021-3-20，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。 《经营制胜》读后感(一)：如你的梦想一样年轻 下半年的第一本书，花了大概两周的时间看完。宋志平现在是上市公司协会的会长，退休前担任过中国建材和国药集团的董事长，这两家企业在宋总的带领下，都跻身世界500强。 这本书是基于宋总在清华管理公开课整理的内容，与他在其他时间的公开演讲及部分著作有重复，核心内容在讲“经营”对企业的价值：“经营是面对企业外经营环境中不确定性的东西，更多的是做决定和选择，目标是盈利。而管理则面对企业内具体的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营者的使命是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。” 做过几千亿规模大央企当家人，宋总的眼界与格局自然是与众不同的。更为难得的是，因为宋总年轻时接手北新建材，也是小企业烂摊子，逐渐才做出规模，做出品牌，所以他的理论结合实践，对于小企业如何做正确的事，如何选择发展之路，也是颇有裨益，掷地有声的。 他曾在2020年跨年发表过一篇演讲，强调了三个主义，即“务实主义，专业主义，长期主义”，这其中既讲了“心法”，即做企业的四个聚焦，聚焦战略、聚焦经营、聚焦资本、聚焦现金流。又讲了“工法”，如日本的管理十八法，中国建材的八大工法，三精管理等。他讲，做企业，是一个苦差事，是久久为功的事业。国有企业在改革创新，混改求变，追求规模和质量，而中小企业可以向着“隐形冠军”努力，就是窄而深地做企业，把这个行业能够做到极致。他举的例子，德国一个做狗链子的公司，市场占有率在全球占到70%。要细分市场。法国人面包做得好，法国人面粉有100多种。日本人水泥做得好，日本水泥有100多种。细分这个市场，也能够取得良好的效益。做企业还是要扎扎实实做好我们的专业。 宋总鼓励年轻人，“不是要照着我们以前的经验去做，而是要像前辈一样，遇到问题时去克服，去改变，去创新，去发展”。 你会如你的梦想一样年轻，不会因岁月而老去。 《经营制胜》读后感(二)：《经营制胜》：清华管理公开课 德鲁克曾经说过：“管理是正确地做事，经营是做正确的事”。管理面对内部，目的是为了提升效率，经营是面对外部的不确定性，目的是提高效益。从管理转向经营，如何在国内企业学习到现实可行的方法？ 《经营制胜》是原中国建材集团、国药集团董事长宋志平先生于2021年出版的著作，也是深受学员欢迎的清华管理公开课。宋先生强调这本书是做出来的，不是写出来的，是他本人40年企业经营实战的精华提炼，结合企业发展，宋先生总结出一套适合企业实操的“三精管理法”，即“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，通过推行“三精管理”，企业可以构建起精干高效的组织体系、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系。本书的姊妹篇《企业迷思》先于2017年出版，有兴趣的读者可以一并阅读。 企业的“企”字，是人字下一个“止”字，止本义是足，一方面可以理解为人在立kh产业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前。为方便您的阅读，我已将全书生成10张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！ 《经营制胜》读后感(三)：《经营制胜》：清华管理公开课 德鲁克曾经说过：“管理是正确地做事，经营是做正确的事”。管理面对内部，目的是为了提升效率，经营是面对外部的不确定性，目的是提高效益。从管理转向经营，如何在国内企业学习到现实可行的方法？ 《经营制胜》是原中国建材集团、国药集团董事长宋志平先生于2021年出版的著作，也是深受学员欢迎的清华管理公开课。宋先生强调这本书是做出来的，不是写出来的，是他本人40年企业经营实战的精华提炼，结合企业发展，宋先生总结出一套适合企业实操的“三精管理法”，即“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，通过推行“三精管理”，企业可以构建起精干高效的组织体系、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系。本书的姊妹篇《企业迷思》先于2017年出版，有兴趣的读者可以一并阅读。 企业的“企”字，是人字下一个“止”字，止本义是足，一方面可以理解为人在立kh产业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前。为方便您的阅读，我已将全书生成10张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！ 《经营制胜》读后感(四)：经营制胜 作者是大神。实战派。而且作为两个大国企的一把手，高屋建瓴。 启示： 1.巩固主业的同时，可以适当在上下游或横向进行多元化，提高营业额，增加利润。 2.经营最重要，赚不到钱谈何管理。经营能力是一把手最重要的核心能力，即为企业赚到钱。其他都是扯淡了。 3.黑石集团苏世民《我的经验与教训》中说：做大事和做小事费的功夫差不多，与其做小事，不如做大事。 3.Note： 1. 从本质上讲，管理是正确地做事，是处理好人、机、物、料的关系，往内部看，目的是提高效率；而经营是做正确的事，是面对市场、创新、商业环境的不确定性做出选择，往外部看，目的是提高效益。 2. 如今，不论企业大小，在不确定的环境中做出正确的选择才是经营者的主要任务。企业要把经营问题作为头等大事来思考，用经营目标来引导管理，用经营成果来评价管理，用经营需要来改革管理，由此摆脱内向、静态、标准化的思维定式，走出惯性管理的舒适区，迈向不确定的新环境，让企业焕发生机与活力。管理可以“教”，经营则需要“悟”。这并不是说经营没有一个终极的追求。实际上，经营背后的理念很重要，或者说究竟遵循什么样的经营之道，非常重要。 3. 现在企业最重要的是经营，做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。 4. 总的来说，时代不同了，过去做企业靠的是人海战术，我们必须管好人。随着信息化、智能化的发展以及管理水平的提高，企业的第一要务不再是管理，而是经营。当然，管理仍然很重要，但由于市场、创新、商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。现代化的工厂仍然面临倒闭的危机，不是因为“跑、冒、滴、漏”或脏乱差，而是因为经营不善。我们在处理这些不确定的事时，要做出正确的选择，这是企业里最重要的工作。 5. 经营者的使命就是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，降低成本则会增加利润。但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。 6. 而企业的一把手要是作为经营者，就必须眼睛向外，关注市场。在管理方面有人能帮你，但在经营方面没人能帮你。 7. 企业要聚焦经营，企业的一把手首先要是个经营者，必须是经营的行家里手。经营能力是企业家的核心能力。企业的一把手既不是当官的，也不是传统的管理者，而是经营者，经营者就要赚到钱。如果企业不赚钱，怎么实现健康发展？怎么让员工安身立命？怎么获得投资者的理解和支持？怎么让国有资产保值增值？怎么承担环境保护等社会责任？很多经营者在赚钱这个问题上是模糊的，只要先把这件事想清楚，就能消除一系列的错误认识。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。企业是经济组织，是营利组织，不会赚钱的人不能做企业的一把手。企业的一把手可以把管理工作全部授权下去，但对经营层面如市场工作要了如指掌，不能只听销售人员汇报，要真正在市场一线坐镇经营，关心盈利情况。 8. 我不提倡企业的一把手一天到晚泡在车间里，一把手要眼睛向外，把企业经营做好，让企业赚到钱。 MBA学员、EMBA学员到商学院是为了学什么？一是想找创业、投资、经营的方向，每个人都在想这件事；二是想知道在变化的世界里如何去做正确的选择，赚到更多的钱。 9. 选业务与选人是企业最重要的两件事：在业务选择上要坚持归核化，突出做强主业，如有必要可适度多元化；在人才选择上则要重视德才兼备，德字优先，重用“痴迷者”。 10. 美国黑石集团联合创始人苏世民在《我的经验与教训》一书中提出了一个观点：做大事和做小事费的功夫差不多，与其做小事，不如做大事。 11. 所以做企业的定位是非常重要的，要明确如何去选目标，选择做什么。种瓜得瓜、种豆得豆，种豆子不可能结出瓜，种瓜才有可能结出瓜。 企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在产业的体量和前景。 12. 做企业不怕没有资源，就怕没有目标。如今，资源已不再是企业发展的首要制约因素。做企业一定从零开始，资源也一定都要是自己的，这样既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。相对找资源而言，我反而觉得确定目标更难一些。就好像学生写论文，很多学生喜欢让老师出题，让他自己想题目就打怵。因为老师给了题目，就有了大方向，就可以去搜集资料，再写起来就并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来 13. 这条捷径就是缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。 14. 我认为，做企业首先要有专业化能力，核心是先做好现有的业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。在培育和巩固专业化能力的基础上，企业可探索相关多元化业务，适当扩大营业规模，提高盈利能力。 15. 关于企业财富，有两种不同的看法：一种是企业财富是资本的升值，另一种是企业财富来源于劳动者创造的剩余价值。资本作为前期劳动的积累，维系着企业的运作，所以首先所有者要有利润分配。但是，所有者不能拿走全部的财富，经营者对企业成败也至关重要，好的经营者会让企业盈利，差的经营者则会让企业亏损甚至破产，因此应该把财富分给经营者一部分。当然，没有广大技术人员和劳动者也不行，员工不仅是劳动者，也是财富的创造者。 我认为，企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容，而在这三者之中，维护员工利益、提升员工幸福至关重要。企业只有让员工充分受益，才能激发他们的积极性和创造热情，推动企业走向繁荣昌盛，这是提高股东回报、推动社会进步的基础。 16. “资本 经营者 劳动者”是企业机制的基础，是做企业的“三宝”。机制研究的是在所有者、经营者和员工之间如何分配利益。当下，创新正在推动企业生产函数的变化，人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大，企业应予以充分承认和加大激励。机制是企业微观搞活最根本的因素，如果没有机制，就无法调动人力资本的积极性和创造性，资产资本就会成为“废铜烂铁”。 17. 过去，我们认为财富是一个常量，你分多了我就分少了，但是今天企业必须把财富变成一个增量：你分得多，我就会分得更多。共享不是简单的分饼，而是把饼烙大，让大家都受益，这就是共享的意义。 |
