超越增长读后感100字

　　《超越增长》是一本由〔印〕阿瑞丹姆·巴塔查里亚 / 〔奥〕尼古拉斯·朗 / 〔加〕林著作，文汇出版社出版的精装图书，本书定价：88，页数：336，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《超越增长》读后感(一)：UVCA时代，跨国公司如何超越自己？

　　2020年初的爆炸性黑天鹅——Covid-19疫情的降临，让一个诞生于1990年代的古老词汇重新火了起来：UVCA，即Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写，完美地概括了走形了的全球化、资本主义、互联网所带来的时代特征：一团乱麻。

　　在中国耕耘多年的跨国药企万万没想到，医保集采会将自家产品的价格“打到骨折”。To be or not to be？ 传统的全球化战略成了灵魂拷问。正准备搓手大干一场的中国本土车企也万万没想到，特斯拉的超级工厂开到了家门口，高额关税无法再作为创新能力不足的”挡箭牌“。跨国公司或未来目标为国际市场的公司应该如何重新理解今日的全球商业规则？波士顿咨询（BCG）的三位战略研究专家合著了《超越增长》一书，建议企业从价值主张、运营系统、组织人才三个层面响应UVCA的挑战，构建持续的竞争力; 同时，作者也在每个层面提出了三个具体的商业战略，并附以大量的成功案例分析，既让战略变得具体，又能为读者提供新的灵感。

　　其实不论是“重新定义企业增长目标与价值”，还是“构建Z世代的人才获取策略”，书中的9个商业战略都不是全新的，不同的跨国公司，500强也好，初创科技公司也好，或多或少都曾实施过其中的一项或几项。本书的特点，或者说首要功能，更再于作者充分利用了BCG自身的全球视角与海量案例资料，对能够在UVCA时代帮助企业增长的战略作出了系统性地梳理、分析与总结，并对领导者提出了可供反思的关键问题。

　　总之，全书围绕的核心还是建议跨国公司在VUCA时代向灵活性与韧性兼具的形态进化。然而，UVCA之所以存在，底层原因还是人类的预测能力极为有限。战略的本质是一种规划，而为了某种无法预测的外部波动，比如Covid-19做规划，则是一种“理想”而非现实。跨国公司真正能够做的，可能更接近于辉瑞制药，利用自身强大的研发能力和生产能力，以及应对不同国家法律合规的经验，迅速推出一款药物，然后投放全球市场，将非常规的负面条件变成盈利的契机。但对于企业如何能够将社会价值置于股东回报之上，我持有保留态度。

　　《超越增长》读后感(二)：如何在困境中突围，大概是每一个企业都想解决的问题 《超越增长》这本书或许可以为你打开思路

　　如何在困境中突围，大概是每一个企业都想解决的问题 《超越增长》这本书或许可以为你打开思路 要想成功应对当今及未来的商业挑战，每位商业领袖、董事人成员和投资者都需要阅读《超越增长》——里奇.卡尔加德（《福布斯》出版人、专栏作家） 新年这段时间读了许多的关于经济与管理的书，但总觉得面对现代这个时代的经济洪流，似乎没有办法打开更新的思路去开拓管理与创新思维。 作家越来越年轻，理论也越来越接地气，很多畅销书作者都是在教授大家如何做好各种自媒体和APP，作为一个曾是做了多年小微企业的顾问的人来讲，面对许多的企业发展困境，常常是困惑重重。 《超越增长》像极了一个营销管理者面对困境的一个阶段性思考。因为其中涉猎到股东的利益，管理的效能，以及面对消费行为的断崖式改变，科技革新的速度加快，就像刚看完的元宇宙新经济一样，世界不管是工业革命也好，生活革命也好，像是要迎来一个新局面。 面对疫情这样一个常态化，尚未找到理想或是对抗其的一个恒久路径，世界的经济格局正在悄悄改变。过往的聚集性商业人流式的营销与管理思维已经淡出视野。 就像新的关于元宇宙虚拟世界的开发一样，经济体在变革，而且势头汹涌。关于未来的管理与策略布署，到底要迎来一个什么样的新走向，这将成为一个新的谜底，靠大家共同破解。 无论经营一个怎样的企业，《超越增长》或许能够让你拥有一个新的思路，打破旧的管理与策略传统，借助案例，顺应新的商业趋势，实现企业的发展与超越，将是一个新的答案。 书中不乏有关于管理系统的调整的理论，人才的引进的革新，关于数据的流通，以及关于流程的更加灵活化，甚至有对办公的多元性，都提出了一些新的改革措施，不同的企业，可以在这些策略中，去寻找自己企业能够应用到的点，从而透过咨询公司的方法论，从而在海量的案例分析中，引发对全球商业新形势的洞察。 敏捷的市场洞息能力是很关键的一环，在变化无常的市场环境中，真的打破式模式刚刚开始。太多的企业保守着能量，想维持活下来，都面临着困境。但是，在行为的上限制，不能限制了思维。 只有冲破固有的思维，逐步合理，适合自己的去转变，才有可能迎来新的机遇。愿所有的企业都能稳渡经济寒冬，顺利迎春。

　　《超越增长》读后感(三)：《超越增长》：面对不确定性增强的社会，企业要学会变革的策略

　　如果说利润是优秀企业的最高追求的话，现在很多企业都已经不再满足这一要求。特别是在2020年新冠肺炎爆发给整个社会产生了深远的影响下，对于企业的要求和整个全球商业规则都已经和原来有了很大的变化，对一个优秀企业的标准也出现翻天覆地的改变。 如何才能在这个社会不确定性增加的情况下，完成着企业不断发展、不断增长的需求呢？如何让企业适应最新的商业规则？企业自身也就需要了解很多策略来应对社会要求的现状。 BCG(波士顿咨询公司)通过自己在企业管理咨询中的先天优势，总结着真正可以在不确定性社会中还能脱颖而出优秀企业的成功经验，提出了9条基本策略。而他们的这本书《超越增长》就是这9条策略的具体讲解介绍之书，让任何企业都能找到不断超越自身，不断增长之路。

　　我们先来比较一下过去和未来对于企业的要求有着什么样子的改变，也就明白作者的提出的9条企业发展策略的原因所在。 在过去，对于企业的极致追求就是实现充足的股东回报率，是为了个人而服务的目标。为实现这一目标，也就要求企业差异化产品和服务，扩大企业规模、提高生产效率，让企业产品占领更大市场，产生更大效益。 但未来的企业目标不再是单单为了股东而服务。它将为包括股东在内的整个社会带来改变，也就是要求企业承担更多的社会责任，企业将是社会、股东、甚至企业员工共同发展的舞台。很多企业在全球化的过程中规模越来越大，甚至有了超越单一政府的能力。能力越大，责任也就越大，这就要求企业产品关注于解决方案、客户体验，企业发展要更有韧性，企业组织更有敏捷性，也更注重企业个人的能力的发展。

　　基于企业未来的发展目标，作者们所提供的超越卓越的9大策略也就分我三个部分： 基于企业总体发展愿景的策略。包括企业必须以整个社会影响力最大化为目标，也就是所谓的“行善”的策略。过去的企业那种消耗大量社会资源的发展模式也就不可能持续，而未来必然要寻找更好应对社会和环境的企业发展之路，这才是保证企业可持续发展的必要条件。未来企业发展要超越产品供给的方向，要以提供解决方案和体验为宗旨。对于全球化也会因为越来越抬头的贸易保护政策而有所改变，要扎根本地，要服务本地，也要为本地的社会事业做出贡献。

　　而在运营方面的三个策略是打造新的生态系统、让公司流程更灵活化、借助好信息化的大势，让数据贯彻企业管理始终。对于企业组织管理的三个策略是要求组织更快捷、更专注，而敏捷的工作方式，就是进化企业的必然选择；未来企业要更注重人才，顶尖人才的能力会越来越凸显，而个人能力也会在未来企业不断放大，企业也还有着确保企业员工有着更好的发展渠道的需求；而对于未来企业最根本要求也许就是变革，创新和改革是未来企业永恒的主体，社会发展在加快，而企业的转型也就要加快，变革就要一直持续。 对于企业的发展，企业管理者所面临的问题、所思考的角度必然更多，更有深度，他们是真正面对企业生死存亡的人，而他们的管理理念，才是最真实可靠的，这本《超越增长》也就给企业管理者们提供着可以借鉴的增长方案，供管理者们参考。

　　《超越增长》读后感(四)：转型，没有止境——读《超越增长》

　　面对当下瞬息万变的商业环境，企业该采用什么策略应对挑战，进而晋级为可持续增长的未来型公司？作为全球顶级咨询公司，波士顿咨询集团对全球范围内的各行业公司进行深入研究，结合全球顶尖公司案例，在《超越增长》一书中提出助力行善、完善全球战略、打造生态系统等9大核心策略，旨在帮助企业在动荡的环境中具备更高的效率、灵敏度和可持续性。

　　本书由波士顿咨询集团三位高管合著。作者在书中指出，过去企业最核心的目标是实现出色的业绩增长，回报股东，而今仅仅追求业绩增长已然不够，企业需要为所有利益相关方，包括股东、所在社区、市场和社会带来重大收益，并为客户提供定制的解决方案和体验。在这个过程中，企业需要突破传统的思维方式、运营模式和组织架构，从而才能顺应商业新趋势，最终实现超越。

　　助力行善超越增长

　　美国作家亨利·戴维·梭罗曾说：“善良是唯一不会失利的投资。”作者在书中指出，这句箴言对于公司和个人同样适用。对来自110个国家的2200多名首席执行官进行的“2019年青年总裁组织全球领导力调研”发现，93%的高管赞同从多利益相关方的视角看待企业的宗旨。2019年，荷兰国际集团研究中心对300名美国高管进行的一项调研也发现，85%的高管在制定策略时将社会影响力和可持续性纳入了考虑范围，这一比例远高于2018年的48%。

　　企业不仅要将助力行善和实现总体社会影响力当作是自己的社会责任，还要将其视为一项必要的核心业务去完成。这一观念正在被越来越多的跨国公司及其领导者关注和接受。联合利华前首席执行官保罗·波尔曼说：“我们看到，民营机构针对气候采取行动的势头正日渐强劲，这场会让公司商业模式变得更加坚实有力、更适应未来的竞赛，是势在必行的。”作者在书中认为，将关注社会影响力融入核心战略和核心业务，企业便能够打造出全新的优势杠杆，直接提高长期盈利能力。

　　总体社会影响力代表着一个巨大的商机，因为许多公司还尚未掌握创造总体社会影响力的具体做法。从广义上讲，总体社会影响力能够造福于股东、世界、全人类以及我们的子孙后代。总体社会影响力将是大型跨国公司得以在21世纪实现转型和超越增长的诸多策略之一。

　　遗憾的是，仍有很多全球企业的领导者或许认可多利益相关方模式，但这种认可还没有重要到需要对思维模式、战略以及操作规范进行彻底改革的程度。因此作者建议，企业应重新定义核心业务，扩大正向的社会影响力，从而产生长期而持续的股东总回报，而不是将社会责任视为与核心业务相互独立的因素。

　　将数字信息转化成产品

　　过去，企业主要通过提供商品的方式抓住客户的心和钱包，而未来企业不仅要提供商品，还要为客户提供数字服务。创建新的数字服务需要领导者转变思维方式，即要有一种以顾客为中心的全新理念，无论提供哪种产品，都必须从根本上重新构思，最大限度地提升客户在使用该产品所能获得的价值。

　　作者认为，过去研发新产品的公司会主动聆听客户的声音，但只涉及市场营销和研发团队。若想成功运用数字——实体业务模式，就要将客户、业务部门团队、科技团队、客户行为专家以及外部合作伙伴聚集在一起，共同开启“客户之旅”。

　　长期以来，许多公司一直把数据视为运营过程中排放出的“废气”，只在经营过程后的监测和优化时才会加以使用。作者在书中建议，要重新定义企业的业务流程和内部运营模式，大规模利用专业知识技能，为全球客户协作打造解决方案，创建新业务。而今，一些前沿公司正在构建强大的全球数据架构，将数字信息这一“燃料”转化为更高效的流程，更合宜的定价以及更有价值的产品、服务及体验，从而实现超越。这些数据架构实现了用户与世界各地的平台和合作伙伴的完美连接，为21世纪的企业搭建了一种新型供应链，通过战略性设计来推动增长并释放大量价值。

　　全球战略需变革升级

　　作者在书中研究了小米公司推行全球化的案例。作者指出，按照传统思维，小米应该缓慢地拓展全球足迹，以此推动增长，创造规模优势，提高盈利能力。这需要小米向每个市场投入大量资金，以建立强大的本地影响力，并根据当地消费者的喜好定制产品。20 世纪末，无数成功公司都采取了这种做法。而小米则走了另外一条道路，在不必投建昂贵的全新基础设施或调用大型团队的条件下，实现了快速而广泛的全球扩张。

　　这充分表明，20世纪推动全球化的某些基本理念而今已不再适用。要想充分把握机遇，领导者必须提升公司的全球影响力，采取一种看似矛盾的经营策略。一方面，领导者必须选择轻资产路线，实现快速而广泛的全球扩张，同时还可将风险降至最低。另一方面，拥有全球产业的公司领导者必须更加严谨地选择该在哪些市场保留重资产，同时在高优先级的盈利市场中全力以赴，成为少数的本地化高度参与者。作者在书中还指出，企业既然选择了进入某市场，就要扎根本土才行。随着经济碎片化和地缘政治碎片化的加剧，企业在各国采用为提高效率而设计的标准业务模板已不再有意义。相反，如普利司通、西门子这类公司，都在采取一种以业务所处国家为先的思维方式和“扎根本土、着眼全球”的战略。

　　流程灵活化，组织扁平化

　　在劳动力成本较低的国家建造大型工厂，利用当地公司提供的材料，将工厂生产的产品运往世界各地。这种所谓全球交付模式、或由廉价劳动力驱动的全球一体化供应链，正变得愈发过时。一些前沿公司在把目光投向低劳动力成本的全球大型制造工厂同时，还设立技术水平更高、规模更小、数量更多、更本地化、更接近客户及更为灵活的定制型工厂，从而更加有效地快速生产和交付符合消费者不断变化需求的个性化商品。

　　而固守传统的跨国公司不仅会受到传统信息技术的束缚，还易因组织形式使自身陷入**的泥潭，对瞬息万变的客户需求反应迟缓。想要在21世纪获得增长，企业就必须超越熟悉的矩阵式组织结构，转向以客户为中心的敏捷团队，以更加灵活、更灵动的方式重新配置资源。乔布斯·史蒂夫曾说：“你知道苹果有多少个委员会吗？零。我们的组织架构就像刚起步的创业公司一样，但我们是这个星球上最大的创业公司。”

　　在书中，作者就以字节跳动为例指出，字节跳动没有采取各层级间贯穿着多条问责关系的金字塔式框架，而是保持了一种扁平化的结构。这种高度协作且灵活的工作方式，忽略了等级制度，鼓励员工自主肩负起项目责任。作者在书中建议，在未来几年，现有公司应采用以下三种彼此交织的策略：以客户为中心的团队，敏捷的工作方式，支持水平结构的平台。

　　让转型成为振奋人心的工作方式

　　从传统来看，领导者们常将组织转型视为一种偶发式的一次性命题。他们将人员调动起来，集中组织变革，等变革完成之后，每个人又都回到了常态。在这个瞬息万变、不断创新的开放式时代，只完成一两次超越是远远不够的，跨国公司必须将永续转型作为一种运营规则。

　　比如，微软先跳出对“摇钱树”Windows操作系统的执迷，转型开发云端和移动相关产品，然后再将研发重点转向云计算与人工智能。战场总在变，商场没有一劳永逸。正如塔塔董事长钱德拉塞克兰所言：“创新和改革必须深深植根于公司的基因中。”

　　而转型的成功与否，取决于领导者是否有能力激励员工并为其赋能，从而将转型落到实处。不幸的是，大多数公司都忽视了这一点。研究表明，公司对“心灵”要素的关注程度只是 “双手”的一半，只有“头脑”的三分之一。

　　在传统的转型理念中，企业需要积极主动地培养敏捷的工作方式，即传统转型中的“双手”要素。要想实行永续转型，企业和领导者必须从根本上重置自己与企业的宏伟目标，清楚地传达一个范围更广、更全面的理念，阐明长期的发展方向，并且为如何达到这一理想状态确定优先顺序和专注重点。企业不能只将永续转型的成功希望寄托在员工身上，必须关注宗旨、文化、同理心和领导力，将“心灵”作为关注的重点。

　　为此，作者在书中这样总结：不仅应该让转型成为一种习惯，还要让其成为一种振奋人心的生活及工作方式，这不仅是为了员工，也是为了企业自身。通过关注员工的“头脑、心灵和双手”，不仅能让员工渡过难关，而且能帮助他们在坚持不懈地推动企业走向未来的过程中茁壮成长。

　　值得一提的是，作者在书中所研究的成功案例，并非只有当下的热门数字公司，还有传统的老牌大型公司。可见，企业能否实现转型，能否探索出先进的商业模式，并不取决于新旧，亦不取决于是否为新兴产业。他山之石，可以攻玉，本书所总结出的这些经验，应当能够给后来人带来启发和借鉴。

　　转载自：上海证券报

　　作者：夏学杰