国美黄光裕经典语句(精选128句)

1、敢想，敢做，坚持。

2、我惟一的爱好就是工作。

3、我不能算是一个优秀的总裁。

4、速度就是生命，速度里面有黄金。

5、你不要急于求成，只有认真地去做。

6、新的行业只有达到1 1》这个投资才合适。

7、达到小目的就知足的，肯定不会有大发展。

8、失败不是成功之母，总结失败才是成功之母。

9、达到小目的就知足的，那肯定不会有、大发展。

10、在规模上超过对手一倍，在速度上超过对手一年。

11、坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。

12、岗位传、帮、带，主要是针对新进公司的大学生。

13、只要媒体能报道国美就行，只要人们知道国美就行。

14、地产不过是多了一道生产的程序而已，需要买地和盖楼。

15、企业不是我一个人做的，企业是一个团队，靠的是大家的合作。

16、目前还没给自己塑造个偶像出来，因为我不是追星族，我是干活来的。

17、优秀的品牌是企业能够超越地理界限和达到国际化经营的必要条件之一。

18、我们要把人才用在最合适的岗位上。其次，不好的人也总是要被淘汰的。

19、只要是合适的，我都会去做，兼并与收购从来都是我奉行的资本策略之一。

20、一个真正的商人，资金积累肯定不是最重要的，最重要的是要懂得居安思危。

21、国美正着手打造和谐的新型厂商关系，依靠规模效益帮助厂家降低成本，获取

22、供应商的合理回报和赢利，以及它们的良性运作，对国美集团的渠道发展能够带来

23、我不是为了胡润而存在的。我从末计算过自己的身价—一觉得算这个没什么意义。

24、以低价策略，顺应民意，迎合顾客的心理，是零售企业得以不断发展壮大的有力武器。

25、这六家店在整个北京形成了一个辐射圈，形成了以前门为中心的一个战场布局、一张网。

26、一旦你掌握了所有的必要信息，你就会真正地胸有成竹，你才有可能运筹帷幄，决胜千里。

27、做商业有个最基本的东西，价格要好，商品质量要好，服务要好，信誉要好，宣传是辅助。

28、短期的投机不是我的目的，如果那样我也不会投房地产。我看中的还是长期稳定的发展空间。

29、做买卖不可能漫无目的地施压、抬价，我们如果向厂家要更大的利润，它就可能去找别的买家。

30、在竞争激烈的环境下，服务不会成为竞争的最后一张王牌，但是它将是竞争中缺一不可的因素。

31、比尔·盖茨他们已经是积累了很多的财富，多到花不完，我还处于不够花的阶段，积累的阶段。

32、战略联盟，是消费者、经销商、供应商三者共同的利益链条，只有三者的关系和谐了，才能实现多赢。

33、这次不同，这次必须卖国内的，国内家电需要我们扶持。就算是为了咱们中国人，我们也有义务这么做。

34、每个人的目标不同，有的人可能创业的时候是为了挣钱，有的人可能就是为了做一番事业，并尽可能做大。

35、我每天做事都很有激情。我现在也很累，但我想过，做事业虽说很累，但要做下去还得用心，否则就做不好。

36、每个行业不可能天天好，也不可能天天不好，你来回跳就是个投机者，因为你没有把它作为自己的事业来做。

37、成败不重要，最重要的是经验。国美必须从规模经营到规范化管理、组织笨构的搭建、产品销售等实现国际化。

38、我们做这些公益事业，并不是为了大肆宣扬，绝大部分我们都没有公开。我不能拿来夸耀，或者作为一种本钱。

39、我学习的方式是一个人向几百号人、上千号入学，我每天见到朋友都从他们身上学东西，你说我从哪里学得多？

40、我现在的梦想是，在2008年国美全面走出国门，成为全球顶尖家电零售连锁企业，进入世界500强，让世界认识国美。

41、传统的电器分销渠道的基本结构为：厂家——代理商——批发商——零售商——消费者。从厂家到

42、宽松的环境，在人们自觉的情况下可能会产生很好的效果，但是如果没有制度，只依靠人们自觉，我觉得这种环境也不是很好。

43、我们的制度很多，这点不假。就执行力而言，国美是一个强势管理的企业，从这点来说，有些人认为企业管理得很好，执行力很强。

44、公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案。只要有调整的必要性，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。

45、收厂家的进场费，一方面是给厂家减少压力，另一方面店面资源是惟一的。好的店面好的销售集团可产生好的销售量，好的位置不可再生。

46、西方广告界有句格言推销产品不做广告，犹如黑夜之中暗送秋波。黄光裕认为，广告是一种很好的推销方式，花钱少而且能收到效益很大。

47、黄光裕规划在2005年左右陆续增加几十个超大门店，开店总成本就会超过4亿元人民币。所以，要实现这一规划，国美的融资规模至少要在4亿

48、企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121?因为人多了，命令就要简单有效。你叫12他却走到3去了，这当然是不允许的。

49、企业与国家经济的发展是鱼和水的关系，因此企业家的梦想要公之于社会，国家强盛了企业才能更快发展。所以国美的发展与国家的强大关系密切。

50、市场有没有饱和可能是我们五年后最关心的问题。站在国美的角度，我们没有达到目标，饱和度还没够，国美必须要扩张，这是市场给我们的机会。

51、作为企业的发展来讲，要将我们这个品牌、将我们经营的理念、将企业的文化推广到全世界，这是我们国美最终的目标，也是我们树立这个品牌的目标。

52、做广告，简单的就是最好的，没必要搞得哕里哕唆的。只要能把商品的零售价格原原本本地登出来，让价格自己说话，消费者自己就会做出明智的选择。

53、此次收购不仅可以优化中国鹏润的资产，发行新股份及可换股票将进一步扩大公司的股市基础，同时也是公司进军中国电器及消费电子产品业务的良机。

54、在我看来，家族企业并不是一定不好，或者社会化企业一定就好，最重要的是模式是否适合企业，对事物的定位是否清晰、合理，这才是成就事业的基础。

55、黄光裕告诫，作为年轻人，还是应该脚踏实地，先做好一件事情，把事业放在第一位，把金钱放在第二位，只要你能够做成一件事，我相信，未来能够做成

56、《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的红宝书，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。

57、在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应该有更远大的目标。经过调查研究后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了地产业的末来发展。

58、比尔·盖茨有句名言：微软离破产永远只有18个月。黄光裕认为这句话同样适用于国美电器，从某种程度来说，正是这种居安思危的心态，促使黄光裕的事业越做越大。

59、对一个管理者来讲，企业管理体系、激励体系和总体发展规划是留住人的三大因素。哪种手法最好、哪一种最适合，在不同阶段有不一样的选择，我们近期也在考虑高管股权激励的计划。

60、国美将协调联盟伙伴（合作厂家）之间的发展战略，积极推动与联盟伙伴之间的战略协作和信息共享，并建立高管定期会晤机制，对于联盟组织进行战略性联合管理，最终达成协作共赢的目标。

61、广告这个东西很厉害，我们想说的话，想做的推销，站在大街上一喊，也就那么几十个、上百个人知道，而且还嘁得累人，而如果我们做广告，只要往报纸上一登，当天就会有千千万万个人知道。

62、我是做买卖的，我们算了一笔账，接受媒体的采访可以提高企业知名度，是为企业做免费宣传。别人做宣传打广告是要花很多钱的，我们免费，这很划得来。好多员工也替我算了这笔账，觉得赚。

63、我们并不是怕欧美的零售业巨头，你敢来我就敢去，在国内做扎实了会形成对国际巨头的一个震慑，国际巨头不见得是狼，就算是狼，以国美和目前中国几家零售商的实力，如今也可以与狼共舞了。

64、对房地产产业，黄光裕不太认同对短期内牟取暴利的经营手法，这不同于许多主要依靠银行贷款的房地产开发商。他的口号就是用做家电的模式做房地产。在房地产的运作过程中，更注重品牌的建设。

65、越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人部一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。

66、做任何事情都不会一下子就成功或者失败。企业不是突然一天就长得很大，或者是突然一天会出什么问题，而是一件一件事做出来，一点一点积累出来的。注重点滴的积累，戒除点滴的问题，是商道的智慧。

67、这些年来国美和鹏润的发展很快，但如何驾驭好一个高速扩张的企业，我们一直在探讨：人才方面我们虽然很注重自身培养，但人才资源依然很缺乏，尤其是具有经营意识的专业人才少，具有综合知识量的产业人才更少。

68、信息化的不断更新和完善推动着知识经济的不断发展，信息化管理水平对企业的经营业绩有着非常重要的影响。国内的企业纷纷意识到，若想提高竞争力，就必须及时转变管理观念，尽快实现以信息化为核心的管理现代化。

69、厂家由于生产能力大大高于销售能力，他们也极需要_个快速的分销渠道，以帮助他们消化库存，实现资金回流。而消费者也喜欢以更低的价格来买到同样质量的商品。因此，不管是消费者，还是上游厂家，都非常喜欢我们。

70、为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早采用连锁经营的模式，达到一定规模之后，所带来的好处就是摊薄了经营费用，能够向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成本。

71、服务争先是国美创造差异化竞争优势、提高顾客品牌忠诚度的重要手段之一。黄光裕解释国美的服务应表现在两个方面：精益求精和专业。在激烈的市场竞争中，只有精才能生存。在服务中充分体现专业化的到位和产品的丰富。

72、黄光裕坚持，做慈善事业是修心，而不是修名。做一些慈善事业是应该的，但他不想公布，做善事可以净化人的心灵。所以，在胡润的中国内地百富榜中，黄光裕高居榜首，但同样在胡润公布的中国内地慈善家榜单中，却没有他的名字。

73、黄光裕认为，经营好一个企业，进行成功的商业活动，合理的价格、优质的服务、良好的信誉、广泛的宣传是不可或缺的五个要素。而价格是五个要素中最关键的因素。他曾说，定价是最关键的，因为与老百姓最直接相关的东西就是价格。

74、为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早开始了连锁经营的模式。达到一定规模之后，所带来的就是摊薄经营费用，能向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成本，比如说取消了代理制。

75、这体现了一个企业家少年得志的骄傲。黄光裕说自己十分崇敬李嘉诚，并不是要学习他。他说：对李嘉诚是佩服，他在很多领域都很成功。但是，不敢追求什么偶像，偶像身处的环境不同，学回来的东西也可能没用。倒不如致力于自己的事业。

76、国美在全国无人能及的连锁网络，不仅能提高其经济效益，更重要的是国美借助于这种规模优势，轻易就获得了由于规模采购带来的降低进货成本的好处：而且目前国内家电零售市场尚有很大的发展空间，国美必须加快扩张速度，赶在市场饱和之前进入

77、黄光裕认为社会责任表现要非常具体：回报社会是国美的责任，是国美永远的奋斗目标。国美初期主要是为了谋生。现在企业逐步壮大，有了这个基础，有了这个平台，我感觉到这个责任变得越来越具体。企业的责任最重要的就是让员工在企业的平台上有

78、黄光裕首创了报价广告——这一中国家电零售业的广告模式。他与《北京晚报》的一次合作，在中国商界开创了两个先河：第一，长期固定地在中缝刊登电器广告；第二，刊登的是报价广告，所有国美经营商品的型号和价格在中缝广告上均一目了然。

79、这是黄光裕自我总结出的成功秘诀：敢想，就是要树立目标。一个人要想做出点成绩，必须要有理想，要有宽阔的视野和远见。没有远大理想的人一生将一事无成；敢做，就是要能将想法付诸实际，取得实效；坚持，就是要持之以恒。只有坚持才能捕捉到机会。

80、黄光裕将企业的发展归功于团队的成功。他曾说：在国美的发展中，我认为十年前我的力量占90%。这十年来，我的力量在公司发展的因素中只有10010。我们的发展更重要的是团队的力量，企业做大了，已不是靠一个人或只靠人与人的制约就能发展的，我们这几年

81、商人经营的是信息量！你要经营这个产品，那你就有必要了解这个产品的同类产品信息、竞争信息、品质信息、技市信息、信誉信息、消费者信息等，只有掌握了这些必要的信息，你才会知道怎么定价，怎么去谈判，怎么在谈判中占据优势，怎么才能立于不败之地。

82、站在行业末来的健康和可持续发展的角度，改善厂商合作关系，在充分满足消费者对所选购商品的性价比最优的前提下，提高供应链的效率，减少重复投入的资源浪费，使整个产业能够有较好的赢利空间。因为只有有效的、合理的赢利能力，产业才能够健康地发展。

83、我们强调的是天时、地利、人和。首先要有利，另外选择的项目和末来的发展要符合我们的需要，在各方面都能起到互助作用。我们选择幕个行业或启动幕个项目，不仅仅是因为今天能挣钱，而是各种资源必须跟我们整个产业能搭上，这种效景做出来的话就是1 1》2。

84、家电巨头通过收购，可以轻易地进入想进入的市场区域。通过比较，黄光裕也认为，开店和收购是发展规模的两种重要形式，后者在成本和速度上又明显的优势。事实证明，在家电连锁业全面整合的时代，要在一个市场用较短的时间取得领先地位，并购是最好的方法。

85、对于国美在香港开店，国美内部人员均已形成这样的共识：香港就是国美打开国外市场的窗口，在香港开店，我们不求赚钱，仅仅是为了树立市场形象，让国际市场更快地接受我们。黄光裕也坦承，香港是国美进军国际市场的桥头堡，主要目的是积聚人才、积累经验、树立品牌。

86、如果社会认为这是一种事业，而且比较有意义，那你就去干吧。黄光裕自我评价没什么特别喜欢的，也没有什么特别不喜欢的，没有三天看不见就不行的。他觉得他所做的事，对路了，从商人的角度讲，市场需要了，从做人的角度讲，社会接受了，往往你就错不到哪去，这就行了。

87、失败是常有的事情，经常发生。有一句话叫失败乃成功之母，其实，这话不对，这个世界，每个人都失败过，几乎天天都会有人失败，但是，这么多人都在失败，为什么就没有多少人成功呢？主要是因为，他们没有对失败进行总结。因此，失败不是成功之母，总结失败才是成功之母。

88、海外家电零售企业的到来，会引发新的竞争格局的出现。黄光裕坚信自己的模式可以经得住考验，同时他认为，对于中国企业而言，要想在激烈的国际市场竞争中立于不败之地，就必须对国内市场以及消费者进行深入的了解，并结合先进的国际经验来塑造具有中国特色的经营和服务理念。

89、那么多少钱才够花？黄光裕认为钱越多越好：这些钱如果用来满足自己的生活，或者享受，就太多了些。我觉得只要是稍微有点钱的人，生活条件就可以得到改善。我也算略微有点事业了，应该说是达到改善这个目标了。但是如果从经营的角度、从投资的角度去考虑，这些钱还远远不够。

90、五六年前，如果说到社会责任感，我觉得很虚。但现在不同了。因为我们企业有一万多名员工在这儿工作，其他企业还要派促销人员在这里。这些人加上我们自己的员工差不多有三万人。国美要是有一天出现问题，我想最起码有半年，这三万名员工可能就找不到工作。这就是一种社会责任感。

91、激励体的目的主要是让员工感觉到自身的重要性。黄光裕提出的挽留政策在国美内部强化了只要是优秀人才就大力挽留的意识，同时也加强了人文关怀。国美相继建立了不能流失人员名单、高管沙龙、员工发展沙龙等管理措施，定期举办员工生日会、员工年会等，使国美保持着浓浓的人情味。

92、你定1000块钱。可能只能卖10台产品。你定990元，虽然少挣消费者10块钱，但不可小看这10块钱，它是一个心理杠杆。因为这10块钱可以引发很多东西。你给客户让利了，1000块钱的产品，10块钱是l%，是不得了的一笔账。原来你可能挣3%，你现在少挣l%，但你销量上去了，你可能会卖出20台产品，甚至

93、黄光裕可谓是一个善于借助媒体造势的高手，让媒体为国美做了很多免费广告。他解释，国美的胜利首先是媒体开道，国美的造势宣传，不仅是用于一城一地的进攻，而且还用于国美战略和国美模式的‘普及性教育’，竞争搏杀过程中的强势攻击和出奇制胜，接下来自然就是正式攻城之战了。

94、年，中国家电企业就掀起了一次战况惨烈的竟争，国产品牌销售形势很严峻。黄光裕也积极投身于这次国产家电的卫国战争。一些销售人员担心地问他：老板，国产家电恐怕不好卖啊！我们一直都是做国外的啊！而他觉得一个企业家，除了挣钱之外，身上还应该背负某种更神圣的东西——民族责任感。

95、利用制度进行管理，是目前很多企业提倡的一种现代企业管理观念。企业有严格的制度，我觉得这是能够保证企业高速发展的平台，使员工能有一个好的工作环境、好的发展环境。只有这样，企业才能够做大、做强。国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，这样的企业才是一个社会化的企业。

96、国美是靠信息来经营的。一位曾在国美全国扩张时期担任过北京、上海、天津等分部总经理的高管人士如是说。黄光裕经常跟他的部下们说：会经商就是会定价，起码的信息你都没搞清楚，你怎么去跟厂家谈？怎么去跟他们谈定价？可以说，黄光裕在信息运用上的超前意识是他取得巨大成功的一个重要条件。

97、制度和执行力相辅相成，从1998年，黄光裕拟定了一本经营管理手册，其内容涉及各个体系、各个部门、各个层级。不同岗位、不同员工具体应该做什么，以及在做一件事情时，第一步要做什么、第二步要做什么、第三步要做什么，都有详细记录。黄光裕要求把这本经营管理手册的内容精确规范到员工工作时的每一个具体动作。

98、黄光裕与哥哥黄俊钦共同经营了六年家电生意．1993年他们分家，黄光裕分得了几十万元的现金和国美这块牌子，几家店名分别为国豪、亚华、恒基等，黄光裕做的第一件事就是统一店名，几乎在一夜之间，六家门店的招牌通通拆除，一律改成了同一个品牌——国美电器。这拉开了黄光裕开始角逐中国家电零售市场的序幕。

99、企业是否有发展前景，主要看经营者有没有长期的运营机制，有没有一个长远的目标并且不断地朝着这一方向去努力。只有设立长远目标，才能在做事业的关键时刻，想到未来可能会发生的危机，进而衡量取舍，保证企业稳定地向前发展。正因为如此，国美才没有像众多的企业一样开始势头很猛但后来败的败、沉寂下来的沉寂下来。

100、公司发展的目的无非是做大做强，这其中有两种方式：一种是像诺基亚、微软、甲骨文走专业化之路；再或者走多元化，诸如通用电气、三星电子、惠普、苹果、大宇、海尔等。黄光裕做出的选择是：可以走多元化路线，但必须是在把原有行业做精的前提下，才能进一步拓展其他业务。黄光裕把国美的成功思路应用到了房地产行业。

101、国美重视培养自己的人才，蓄水池工程正是为了这一需要，为了增强企业的核心竞争力。计划从国内重点大学选择优秀应届本科毕业生，加以重点培养。接受训练的员工必须从门店销售人员开始实习，通过在门店、分部、总部职能部门岗位的培养，逐步掌握丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式，逐步向高层管理发展。

102、在公众眼里，投机是一种急功近利的做法。但黄光裕对于投机这种行为却有着与众不同的看法，他说他并不抵触投机：投机不是说可以作为经营之道，或者是可以作为事业去做。投机就是说有机会，有时候是环境给你的机会，有时候是你去创造这么一个机会。问题是怎么去创业，这个事业怎么能把它做一辈子，让企业可持续发展，这是个问题。

103、所谓进场费，是一种伴随着外资零售业巨头的进入而蔓延的获利方式。它一般包括厂家供应进入商场的进店费、新品上架费、新店开张赞助费、节庆赞助费、上网费、条码费等诸如此类不成文的规费，甚至在商场超市举办诸如店庆、大型促销等活动时也要经销商（或厂家）提供赞助费。如今这笔费用已大幅度增长，成为了商家利润的重要来源。

104、黄光裕在他的产业体系中设定了四个行业，目前已有三个，第一个是家电零售，第二个是房地产，第三个是资本运营。他正在寻觅第四个。但是，他认为要找的这个行业，一定是具有互动、互补、互助关系的，几大产业既能够互相独立生存，同时又能实现产业内的良性循环。一定要满足这个前提，什么时候找到什么时候上，找不到就永远不上。

105、零售巨头沃尔玛的创始人——山姆·沃尔顿在1945年开设第一家店时，就将薄利多销确立为其经营的核心原则，这个原则为日后沃尔玛的成功奠定了基石。黄光裕也沿用了薄利多销的经商法则，这给他带来了滚滚财源。英国《金融时报》曾这样评价说：黄光裕靠的是一个简单却历经验证的营销法则——薄利多销，从而一步步建构起他的零售王国。

106、天时、地利、人和都要具备，不具备的话不容易成功。作为一个企业来讲要有一个顺序，先做哪个后做哪个。黄光裕觉得最重要的是不要因为自己是投资家，不要因为自己的喜好，或者自己的面子，或者是为了展示自己的才能去做决策。要有风险意识，风险是不能排除的。自身有没有规避风险的能力，财力是不是具备，人才是不是具备，政策是不是具备，都很重要。

107、黄光裕的管理方法也就是目前企业界流行的岗位轮换管理，所以，国美的高层人事变动较一直比较频繁，几乎每半年就要进行一次机构调整。对此他解释，调整也是国美增强竞争力的重要方式之一。首先可以有效提升人力资源的质量，打通管理变革的阻滞淤塞，为战略性的人力资源规划进行前瞻性准备；其次，岗位轮换管理的还可以尽可能地培养全面型、复合型的人才。

108、国美的发展要在消费者得利、我们得利、供应商得利三者得利的情况下才能发展更好。厂家的这种想法我们也可以理解，但是实际上不会出现这样的问题。因为我们在某个区域，能够跟厂家进行精细化的合作，永可以减少不必要的费用，而且在信息对接方面，我们可以取得更强的优势，这应该是减少了我们的成本投资。在这块我们做好了，我们认为就可以了，并不需要厂家让利

109、国美扩张的手笔可谓大刀阔斧，2002年，国美电器门店增至64家；2003年，增至150多家，继续保持全国家电连锁第一的位置，其中直营门店112家，加盟店40家；2004年，国美在全国一级城市的网点基本铺设完毕。扩张需要投资，这与保持利润是一个矛盾的话题。国美2005年新开店面的耗资是过去的六年开新店的耗资总和的5倍，但国美的销售额依然能保持增长，国美的扩张可谓有条不紊。

110、黄光裕解释，只要厂商携手，合理分工，我们有很多赢利空间可以得到挖掘。比如，厂商信息化的对接，共建大物流基地，差异化的产品开发和差异化的服务等。这些环节的有效梳理和整合，供应链效率和产品周转速度加快，将给整个供应链创造出至少2%的纯利率空间。这也是解决目前厂商矛盾的最有效的根本措施。中国家电产业的利润应通过节约、创新、效率提升、差异化、精细化管理来实现。

111、中国的很多企业存在一个通病是：执行力比较差。黄光裕认为，在中国，有些人做企业心态不是很好。大部分人比较聪明，也有自己的一套模式，但他忽略了企业这一个平台，忽略了企业的整体性，所以融入企业的时间比较长。所以，员工要想快速融人一个企业，首先要做的就是不打折扣地执行上级的命令。强大的执行力正是国美连锁模式得以成功的一个非常重要的因素，可以快速地将店面加以复制。

112、年，合并A、B区，保留采销分离模式；2004年，设立七个大区，成立新的营运中心和营销中心；2005年，将采购权归还给七个大区；2006年，增设大区至12个，以满足管理的扁平化和精细化的需要；2007年，12个大区缩减为6个，对大区大幅度放权。尽管国美一系列变动的确也给国美带来了一些人事动荡。但一个不容否认的事实是，在近3年中，国美年销售收入增长超过了80%，国美在全国市场的扩张也风生水起。

113、所谓家族企业，是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使得公司的政策和家族的利益与目标产生了相互影响的关系。家族企业自有它独特的优势，即做决定的时候，决策者不会为短期市场或者股票的表现所牵制，而是将目光放得更长远。在家族企业中，创业者及其家族人员在创业阶段可以不计较得失，心往一处想、劲往一处使，（来源这样反而能使企业的发展更快。

114、李嘉诚曾说：做事投入是十分重要的。你对你的事业有兴趣，你的工作一定会做得好。拼命工作，是大多数创业者在最初的创业阶段都会有的共性，这也是他们成功的关键。黄光裕是一个标准的工作狂，他将全部精力都花在事业和工作上。虽然黄光裕拥有很多财富，但是他却没有兴趣像普通人那样花时间去娱乐。他自己估计，平常每天的工作时间最起码要占去五分之三，差不多15个小时。很会享受工作的乐趣。

115、年，黄光裕以身价105亿登上胡润百富榜榜首。2005年时，他又以140亿元的财富蝉联胡润百富榜榜首。2006年，黄光裕在福布斯中国富豪榜排名全国第一，个人总资产为180亿元。然而黄光裕对财富观有自己的见解，他说，从我个人来讲，应该分为几个阶段，第一个阶段是企业的初步发展阶段，第一个6年主要还是为企业的生存奔波时间多，那时有点钱，时间也多，能消费消费。1993年我逐步走人这个环境，财富对我而言是能做

116、社会责任感并不是一句空话。企业家的社会责任，即企业家应该担负起的与社会相关的义务。除了要承担起作为公民所应承担的社会责任外，企业家作为一个特殊的群体，还应承担特定的社会义务。华人首富李嘉诚认为：公司惟一的社会责任就是赚取利润。而沃尔玛创始人山姆·沃尔顿也曾经说过他的公司对于社会最伟大的贡献：它的天天低价帮助美国人民节约了数十亿美元，实际上也就是提升了人们的生活水准。

117、这是一个企业家的胸怀和眼光。黄光裕已经清楚地认识到国美必须走出国门，国内家电零售业市场竞争过于激烈。而国外市场有着巨大潜力，增长的利润空间远远没有国外大。同时，国美一直走在中国家电零售企业的前头，可以说起着领头羊的作用。当其他国内家电零售商在为区域市场争得你死我活的时候，国美已经开始全国的布局。而当其他家电零售商要进行全国扩张时，国美已经在香港开店，谋求更大的发展空间。

118、传——除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的传还被赋予了传播和沟通的任务；帮——帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。与此同时，这种帮助还体现着母亲般的关怀；带——学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3—5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。

119、黄光裕觉得每一个人都是他的老师。盘点历史上有所作为的商人、企业家，无不都善于向别人学习。全球零售巨头沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿常说向竞争对手学习，后来他还总结出了一个终身受益的宝贵经验——要学习每个人的长处。黄光裕很善于向人学习，向詹培忠请教，以区区5800万港元京华自动化的完全控制，并在后来改名为中国鹏润。此后，黄光裕在金融领域下了一番工夫，2004年成功完成了精彩的左手倒右手的资本运作并成功上市。

120、黄光裕认为，任何一家企业，要想快速、稳定、长久地发展，就必须保持较快的速度。只要保持一定的速度，就能消除相应的风险。速度是制胜的关键。他说：方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的．要求尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我不会，我会边实施、边做、边修正。但是，有三分把握就敢去做是有前提的，它必须和大局联系起来，必须是在企业正常的发展轨道上。

121、所谓优秀的总裁，是在有能力实施的范围内，明确企业制度，顾及企业安全，然后给予员工一个授权的空间、事业的基础，调动起他们的激情、灵感、努力工作的状态，促使他们创下一份个人的事业，这正是我一直努力在做的事情。国美目前这种气氛非常浓厚，到今天已经不是单靠某个人的努力才能生存的。这是它形成良性循环很重要的原因之一。是不是一个优秀的人才，相信每个人在自己的心中都会有一个答案。但有一个事实无法否认，他至少一直在努力做到优秀。

122、与厂家直接交易，国美的商品成本降低了很多，消费者在国美店内的家电售价比其他零售商普遍便宜了几十元、几百元，甚至上千元。较大的价格优势使得国美的家电卖得又多又快。如此一来，形成良性循环，国美既赢得了资金又赢得了顾客。包销制的实行，以及国美规模的不断扩大，进一步增加了国美的分销能力，越发成为厂家求之不得的销售渠道，国美与上游厂家之间直接合作的力度因此也越来越大。适者生存，随着国美销售渠道的日益强大，那些无竞争力的渠道也逐步被淘汰出局。

123、年，国美第一城和明天第一城分别以每平方米4450元和4699元的起价正式开盘，一时间地产界无不侧目，甚至有不少消费者以为房地产价格要崩盘了。黄光裕本人并不讳言，在他看来，卖房子和卖家电，本质上并没有区别，都是卖东西。他依然坚持在家电零售业产业坚守的信条：尽一切努力赢得客户。如何贴近老百姓，这是最重要的。黄光裕总结说，‘国美第一城，低价入市，就是这种策略的反映。不追求单位利润，但求尽快回笼资金。可见黄光裕将做家电的心得运用到了房地产经营上。

124、从根本上说，国美电器能有后来的巨大成功，与黄光裕当初选择这样的事业模板是密不可分的，甚至可以说其作用是决定性的。国美正是在具有鲜明特色的国美家电零售连锁店模式，一步一步地发展起来了。连锁模式的导入，提升了国美发展的速度，培养了国美的核心竞争力：而国美的发展速度与核心竞争力的提升，又促进了其连锁模式的不断完善。黄光裕也颇引以为豪，‘国美’之所以能取得成功，关键就在于独具特色的运作模式，这一‘人无我有’的方式使我们始终能在竞争中立于不败之地。

125、国际化经营这一课题对中国企业来讲，黄光裕总结出两个方面的含义，一是对于那些在中国市场已经得到了发展和壮大、准备进入国际市场的企业来说，更需要充分扩展自己的实力，面对国际市场上新的挑战和新的竞争，从容应对。二是在中国市场不断开放的形势下，在本土的中国企业也不可避免地要面临国际市场竞争的压力。因此，国美电器将在塑造品牌美誉度、培育顾客忠诚度上下工夫。并制定出品牌建设规划：争取成为成本控制专家、供应链管理专家、服务专家和消费行家，以谦虚的行业领导者姿态最终发展成为全球顶尖的家电零售连锁企业。

126、黄光裕在新闻造势方面逐步形成了一套独特的策略：一是时间，每到一地，国美立即开始展开宣传攻势，店还没开张，有关国美的消息就已经是铺天盖地了，这种宣传攻势一般要持续一个月左右；二是方式，有关国美的宣传报道极尽吸引人们眼球之能事，其基本特点有四个：标题大、配照片、频率高、文字少；三是悬念，除国美要来了、国美是谁、国美为何要低价等惯用由头外，国美还经常巧造悬念或巧用悬念。例如，在成都店开业前夕，国美用十几辆货车将货从北京运到成都，第二天，成都的媒体上就出现了神秘的货车的报道，并配有大量的照片，极大地撩起人们的好奇心。

127、国美的早期扩张也曾经败走麦城，经过认真总结，在1998年，黄光裕组织编写了《国美经营管理手册》，它具有极强的指导作用，后来几乎成了国美新开门店和新设分部的圣经。《国美经营管理手册》涉及各个体系、各个部门、各个层级，建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、仓库、物流、店面等，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势等都进行了较为详尽的规定。这也使国美的零售连锁达到了规范的标准化程度。通过制定严格的管理和作业标准，使员工的行为在可控制的范围内进行，消除作业的随意性，避免个人因素对连锁组织的运行造成危害。同时以标准化的作业、产品与服务为消费者提供品质稳定的产品与服务，以高质量的服务与产品取得竞争的优势。

128、一个优秀的品牌来源于一个企业常年的努力、创新和积累所形成的一种有效的而且是难以复制的核心竞争能力，这样的品牌才能够形成企业独特的经营理念和管理理念以及服务意识和企业文化，才能够经得起对手的挑战，顺应市场的多变并永远为顾客所接受，遵循和谐发展、和谐流通的原则，最终和竞争对手之间形成一种领导者与跟随者的关系。黄光裕可谓是国内最早有品牌意识的企业家之一，通过国美的发展历史可以看到，品牌的培育绝非是一朝一夕之功一个优秀的品牌来源于一个企业通过长年的努力、创新和不断的积累所掌握的一套核心技术，形成了一种难以复制的核心竞争力。通过包装企业，依靠媒体强劲攻势炮制出的品牌是经不起时间挑战的，在竞争对手面前也将是不堪一击的。