稻盛和夫名言名句大全(精选129句)
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1、在企业管理中道理亦同。 2、关键在于如何长期地坚持下去。 3、稻盛和夫认为，宏远的目标都起源于平凡。 4、西晋哲学家杨泉在《物理论》中曾说：上不正，下参差。 5、考虑到这种状况，作为公司负责人，也必须体谅员工的处境。 6、企业的经营者要赢得员工的尊敬，首先要做到的就是率先垂范。 7、反过来，当企业创造了极其优异的业绩时，同样的情况仍然会出现。 8、在现实中，等到创业者将经营者的位置传给第二代、第三代接班人后， 9、稻盛和夫总结了一个经验：把愿望渗透到潜意识之中，愿望必定能实现。 10、需要注意的是，潜意识并不是随便想想而已，而必须是一种强烈的愿望。 11、事实上，每个人的心底里都应该怀有希望，这样才会积极面对每一次失败。 12、对于企业而言，利润率当然是越高越好。然而，高收益到底指的是什么样的利润率？ 13、经营者要在公司内营造一种同心协力的气氛，让全体员工都能自觉地、积极地工作。 14、例如，不管怎样，无论怎样，一定要这样的强烈意念会使得人们废寝忘食，反复思考。 15、然而，这种行为并不仅仅适合于初创业者，后继的经营者同样需要秉持这种行为方式。 16、要每天反省，方可日益精进稻盛和夫在《六项精进》中提出的第三项是：要每天反省。 17、稻盛和夫指出，如果想让公司的销售额不断增加，就必须依靠不断扩大经营规模来实现。 18、用人之所长，当如为人量体裁衣古人云：金无足赤，人无完人，君子用人如器，各取所长。 19、中，更是努力地促使员工们于不知不觉中拥有了这个高目标，并每天为之都付出不懈的努力。 20、对待人、事、物，当秉持感恩之心稻盛和夫在六项精进中的第四项中提到：活着，就要感谢。 21、稻盛和夫认为，根据绩效来设计浮动工资的做法，只会产生反效果，因而并非一种理想的方法。 22、率先垂范，改变消极心态事实上，这种率先垂范的行为在创业型的经营者身上往往表现得非常明显。 23、那些看似惊奇的伟业，实际上几乎都是一些普通人通过就就业业的工作，一步一步持续积累的结果。 24、全力以赴，目标成果指日可待很多人终日感叹目标难于实现，实际上这往往是因其缺少全力以赴的信念所致。 25、工资被削减40%，难免会给员工的生活质量带来严重的影响，所以，把减薪幅度控制在20%的范围内也许更适宜。 26、京瓷创业伊始，相对于当时的销售额，其税前利润率约为l0%。而当时的日本大型制造厂商，其利润率约为数个百分点。 27、经营企业如同挑重担，如果只有经营者一人独挑，难免过于吃力；如果由两个人一起扛，互相鼓劲，自然会感觉轻松得多。 28、也就是说，如果你打心底里想要成就某件事，并且保持这种心态，那么最后你的心就会自然而然努力地去帮你清除一切障碍。 29、培根曾言：集体的习惯，其力量更大于个人的习惯。因此，一个有良好道德风气的社会环境，是最有利于培训好的社会公民的。 30、稻盛和夫自己从来不会遇败气馁，同样，他在经营中也向员工传达着这样的态度，鼓励员工摒弃失败的恐惧，积极地迎接挑战。 31、稻盛和夫认为，经营者最应该做的就是，发掘每一个员工的长处，并在企业中为他们找到最佳着力点，使之充分发挥一己之长。 32、就是说，当人们怀有无论如何一定要这样做的强烈意愿时，那么他的意愿会转变成行动，自然而然地就朝着实现愿望的方向前进。 33、东西方哲学家们的思想是共通的，他们皆从质变与量变的关系角度出发，告诉了人们如何在完成平凡目标的基础上达成非凡的成果。 34、稻盛和夫所说的有效授权，就是为了打造这样一种状态：企业上下各司其职，人们在自主意识的驱动下竭尽所能地贡献自己的力量。 35、这样一来，便可以获得公司员工对经营者本人的认同，大大激发他们真心追随经营者的激情，进而改变他们当前所秉持的消极心态。 36、(只有建立健全一个有助于化解矛盾、解决问题的机制，将各方面的关系妥善协调，才能把和谐大家庭的建设工作提高至一个新水平。 37、只要人们能健康地活着，就该自然地生出感谢之心——感谢周围的一切，包括空气、水、食品、家庭成员、单位同事，还有社会。 38、古希腊哲学家柏拉图曾断言：人生最大的错误是不断担心会犯错。因为，这种担心会使人们优柔寡断、吝于起步，反而更容易遭遇失败。 39、如果发现在自己的言行中有值得反省之处，哪怕只有一点点，也要严格地加以改正。稻盛和夫认为，天天反省能够净化灵魂、提升人格。 40、前人的经验教训值得我们借鉴。在对待企业扩张时，经营者应慎之又慎，将当前的基础夯实后再去寻求发展，这样企业才能实现稳定经营。 41、时时创新，企业才能爆发新能量企业的高收益来自企业自身的创造力，而要想使企业不断爆发出新能量，创造更高的收益，就要不断创新。 42、第二种他力：宇宙、自然之力第二种他力是伟大的宇宙之力、自然之力，如果企业经营者能够借用到这种他力，他的幸运之神便可自此降临。 43、哲学思想。其实，在中国古代，一些思想家便已注意到了这种现象。《战国策》中说：积羽沉舟，群轻折轴。这都包含着量变引起质变的思想。 44、在现实中，一些行业中的整体利润率普遍较高，而另一些行业中的利润率却普遍偏低。依据行业的不同，其对应的利润率也会存在一定的差异。 45、总之，在企业经营过程中，经营者不仅要确保自己具备经营能力，更要善于借助各种他力，推进企业发展，保障企业取得更理想的经营成果。理) 46、此时，多数人会回答：我还可以更努力一些、更完善一些。稻盛和夫指出：只有这个时候，‘神灵’才会愿意现身，才会向人们伸出援手。 47、言下之意就是上层领导未做好榜样，下层工作人员就会行为随意。这个道理警示经营者：无论在企业发展的哪个时期，经营者都应做到率先垂范。 48、(只有广大员工始终保持与时俱进、昂扬向上的精神状态，才能在不断开创工作新局面的进程中促进和谐，在促进和谐的过程中推动事业向前发展。 49、稻盛和夫的基本原则就是：坚持下去，直到成功为止，好像一个猎人追捕猎物一般。但是，在偶尔几次遇到资源都已耗尽的情况时，他也会果断地撤出。 50、事实上，如果一家企业经营者连基本的同情心也没有，那么该公司的员工必然与之离心离德。如此一来，所谓的绩效浮动型工资制度自然也变得名不符实。 51、所谓潜意识是不自觉的、潜藏于人内心深处的意识。平时它并不显山露水，但在无意识中或在某一特殊时刻，却会突然闪现出来，发挥出不可估量的作用。 52、法国启蒙时代的哲学家伏尔泰指出：不是事业为了思想，而是思想为了事业。这亦是在告诫人们：任何想法及为之付出的努力，都是为了目标成果的实现。 53、稻盛和夫在追求企业成功的过程中，曾尝试将企业内部细分为无数个阿米巴，并采取独立核算的经营模式。人们将稻盛和夫的这项创举称为阿米巴式管理。 54、(只有将企业员工的主动性、积极性、创造性调动起来，让他们的聪明才智得以充分发挥，人生价值得以完美体现，才能在更高层次上实现企业内部的和谐。 55、在工作中，我们也应该有效使用潜意识。例如，对于这个工作，我想这样做，当这种意念强烈时，人们可能突然就会有灵感闪现，这便是来自潜意识的灵感。 56、身为经营者，必须果断地斩断这种恶性循环。一个有效的办法是：将此事抛诸脑后，不再为过失自寻烦恼；同时，采取积极的应对措施，努力向前踏进一步。 57、诚然，坚持到底是非常重要的。不过，让人们最难决定的是却不是它，而是何时从一个计划中抽身，也就是说，当没有达到预期的收益标准时，应该在什么地方喊停。 58、亚里士多德说过：当一个人镇定地承受着一个又一个重大不幸时，他灵魂的美就闪耀出来。这并不是因为他对此没有感觉，而是因为他是一个具有高尚和英雄性格的人。 59、稻盛和夫要求企业经营者去尝试转变人们的意识，使得这些员工和经营者当中不断涌现出足以担负起经营责任的共同经营者，努力实现每个人都成为稻盛和夫的经营理想。 60、经过每天努力的积累，京瓷公司最终达到了创业时任何人都不曾预想到的高境界。而从某个层面上来说，恰恰是这深入人们内心的高目标，促使京瓷公司得以走向了成功。 61、从中我们会发现，稻盛和夫并不是真的去设定一个无法实现的目标。如果所谓的高目标只是一味地高，而无视当前能力水平，那么稻盛和夫可以直接将企业目标确定为世界第一。 62、率先垂范，更容易激发团队的集体力量企业经营者必须获得员工的心，正如稻盛和夫所言：信者赢得人心。身为企业经营者，必须获得员工的认同感，以此激发团队的集体力量。 63、古人云：君子所审者三：一日德不当其位；二日功不当其禄：三日能不当其官，此三本者，治乱之原也。经营者在用人方面，必须大胆与审慎并重，量才适用，发挥人的最大能量。 64、当企业经营考能够把员工当作企业主人，建立各种有效管控机制，把企业的前途与员工的个人命运紧密联系起来，构建起一个和睦的大家庭时，企业便可以获得源源不断的发展动力。 65、稻盛和夫所倡导的经营者意识，从根本上来说是一种自主管理意识。个人意识决定其行为表现，当企业上下的人员都具有一种自主经营意识时，个体行为也会更趋向于共同经营目标。 66、高目标意味着有难度，而并不意味着不能达成然而，所谓的高目标并非绝对不可能达成的目标，而仅仅是高于当前能力的目标。组织和个人如果多加努力，仍然是可以实现高目标的。 67、长于自省，方能在不断领悟中不断提升每个人都难免犯错，但是有的人会自我反省，不断提高i而有的人却浑浑噩噩，不断地重蹈覆辙。而这也恰恰是成功者与失败者之间的差别所在。 68、为此，稻盛和夫建议企业经营者，要加强当前的利润成本核算，提高当前的收益率，为员工的未来提供一定的保障。假如无视这个先决条件，贸然实施扩张，那么公司的前景不容乐观。 69、毫无疑问，对于游戏软件企业的利润率是否丰厚的评价，不同的企业自然会有不同的看法，绝不能一概而论。这也就是说，在判断利润率高低的时候，不应该根据企业所属行业来判断。 70、所以，虽然一些经营者尝试按照这种模式来制定公司的薪酬体系，但等到真正要落实之时，却又会产生动摇——本来应该是增幅为40%的员工加薪计划，最终实施时变成了增幅为20%。 71、其实，稻盛和夫和我们一样都是凡人，但是稻盛和夫的与众不同之处在于：他肯于勤恳地工作，能够耐得住平凡的寂寞，最终才创造了非凡的成果，并坚持不懈地走在了创造非凡的路上。 72、稻盛和夫解释道，虽然整个宇宙中确实存在着万事万物都会不断成长与发展的法则，但这并不意味着这种成长与发展在任何条件中都能够永无止境地持续下去，自身的能力是非常重要的。 73、同时，稻盛和夫还指出，如果经营者不信任下属，指示朝令夕改、动辄指手画脚，使员工觉得自己只不过是奉命行事的木偶而已，事情的成败皆与他毫无关系，那么员工们就不会全力以赴。 74、有时，一个员工在某项计划中遭遇失败，我们还是会立刻给他另一项任务，这使他相当吃惊。虽然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。 75、通常情况下，人们在自认竭尽全力之后，都会认为只有让‘神灵’保佑这一条路了。但关键问题在于：你真的已经将自己的灵魂悉数注入到产品中，将自己身体里的力量全部用尽了吗？ 76、为了让这家公司变得更加坚实可靠，我们必须进一步提高销售额和收益率，将其打造成为一家足以让所有员工都能够安心托付自身命运的公司。因此，为了实现这个目标，我将带头努力工作！ 77、企业经营同样如此。如果想要继续发展，自身资本实力的积累是先决条件。如前面提及的那位经营者，如果他所经营的企业按照现在的方式继续扩张下去的话，其公司早晚会触及成长的极限。 78、法国哲学家柏格森曾评价道：最成功的人往往就是敢冒大险的人。一个成功的决策者，会把握好坚持或抽身的时机，掌控住管理所带来的风险，或坚持到底或果断抽身，使工作最终得见成效。 79、但是，如果他们能够以强烈的欲望来坚持自己的梦想，那么就完全可以找到更有效的方法，来确保自己的梦想成真。培根曾言：顺境的美德是节制，逆境的美德是坚韧，后一种是较为伟大的德性。 80、当然，这一点确实不易做到。稻盛和夫他回忆称：我年轻的时候，有时也会傲慢。因此，作为每天的必修课，我都要进行自我反省。很惭愧，我还做不到每天都反省，但一旦意识到，就马上反省。 81、总而言之，为了做好事业传承，无论是身为继承者，还是传承者，都要明确自己的责任和义务，这样才能确保两件大事的同时完成——守住公司财产和留住公司员工，让公司顺利地发展下去。 82、所以，经营者需要好的搭档。经营者与搭档之间绝不能存有利害关系，而要同心同德。为了做到这一点，首先经营者自身要对企业经营抱有崇高的使命感，然后再将这种使命感用明确的语言传递给搭档。 83、诚然，在变动剧烈而频繁的经营环境中，企业往往很难长期保持稳定的经营状态。此时，稻盛和夫开始思考：在不同的行业中，应保持什么样的利润率才合适?他重点分析了制造业和零售业的利润率要求。 84、身为传承者，在进行事业传承之初就必须让继承者端正对事业传承的态度。传承者要灌输给继承者这样的观念：守护员工、守护雇用制度是你的义务，让他觉悟到继承家族产业是一项极为严肃、庄重的任务。 85、在这种经营模式中，无论是企业经营的指导思想，还是组织内部的规章要求，都应以全体员工为核心，实行人本主义管理，并将营造大家庭主义的企业文化氛围作为企业发展壮大的一个必备条件。这主要基于 86、古希腊诡辩论者欧布里德等人也曾提出过著名的谷堆论证，具体内容是：一颗谷粒不能形成谷堆，再加一颗也不能形成谷堆，如果每次都加一颗谷粒，而每增加的一颗又都不能形成谷堆，那么怎么形成谷堆呢？ 87、非凡的成果，始自于平凡的目标正所谓欲速则不达，如果人们平时不注意量的积累，那么便永远谈不上什么质的飞跃。非凡的成果，皆始于平凡的目标。进一步说，再高的目标也需要借助平凡的小目标来实现。 88、夯实基础后再求发展，方可持续经营企业持续经营必须要先夯实基础再求发展，如此才能一步一个脚印，实现稳定经营；否则很可能因基础不牢而半途而废，甚至致使原本良性发展的事业落得个一败涂地的下场。 89、罗曼·罗兰也曾这样比喻道：自我批评，这是一所严酷的培养良心的学校。人们在竭尽全力、拼命工作的基础上，如果能够天天自我反省，那么其精神就会得到净化，心志就会得到磨炼，个体能力会得以提升。 90、表示感谢是最优先、最重要的不管多么微不足道的事，人们都要表示感谢，这是最优先、最重要的。谢谢你这句话具有很强的威力——它能将自己带进一个更为高尚的境界，也能给周围的人带来愉悦的心情。 91、如能用人所长，则天下无不可用之人。因此，企业经营者应着眼于个人的优点和长处，这样才能发现人才，用好人才，留住人才。若是动辄求全责备，对员工的工作百般挑剔，那么员工在压抑的气氛之下会人心离散。 92、从矛盾角度分析，谷堆是由一粒一粒的谷子堆积而成的，是一这个矛盾方面向多的矛盾方面转化而产生的必然结果。它们都是矛盾方面在量变过程中的转化，是量变引起了矛盾的双方在地位、作用和性质上发生了转变。 93、然而，就算大家明白这个道理，可是一旦当业绩出现大幅下滑、工资因此大幅减少时，矛盾仍然可能出现。举例来说，如果员工工资降低了40%，那么即便是那些曾经对绩效浮动型工资制度表示支持的员工，也会心怀不满。 94、稻盛和夫时常希望自己身边有一群能够与之同甘共苦、共同担负起经营责任的伙伴。在这种期盼的推动下，他创立了阿米巴经营模式，并在企业内部着力培养员工们的经营者意识，力图使所有人员担负起共同经营的责任。 95、其实，这恰恰表现出了人类逐利的弱点。英国经济学业家亚当·斯密曾提出经济人的假设，他认为：人们自然地欢迎给自己造成有利的条件，而对不利的条件加以**。所以，绩效浮动工资所面对的矛盾是无法避免的。 96、《尚书》中有云：功崇惟志，业广惟勤。意为：功高由于有志，业大由于勤劳。其实，这也说明无论从事什么事业，都需要先做好基础工作，勤练基本功，奠定牢固深厚的根基，创造最充分的条件，这样才能成就大的事业。 97、但是，他没有这样设定，而是从西京原町第中京区第一逐步设定为世界第一，这便表现出目标之间的阶段性，也就是说他考虑了高目标实现的难度系数和实现条件。稻盛和夫虽然将目标设得较高，但是每个目标又都是可实现的。 98、所以，要让人们放心，底气十足——即使面对失败也有人支持，这样他们便会毫无后顾之忧地去面对问题。例如在京瓷公司，恰恰是留有失败的余地，才使得京瓷公司的员工有勇气不断地接受新的挑战，并更加卖力地工作。 99、要想成功，就要耐得住平凡稻盛和夫认为，一切工作都应从脚踏实地做起，这是为了实现伟大的目标必须做的积累。即使平时产生的一个普通的念头，都有可能成为通向伟大目标的桥梁，而通向伟大目标的道路始终是平凡无奇的。 100、不过，稻盛和夫也指出，世袭制的事业传承仅适合中小型企业。待公司发展壮大到足以对社会造成极大的影响，而采取世袭制度抑或继承家族企业的人又已然跟不上时代的潮流变化时，那么便不宜继续采用世袭制来进行企业传承了。 101、在人生或事业中，烦心之事往往会纷至沓来。在这种时刻，如果总是为已经发生的过失而垂头丧气，那么不仅对解决问题毫无助益，还会给工作带来负面影响，甚至损害个人健康。这便如同打破茶碗后再去收集碎片，完全于事无补。 102、世界各地有很多企业仿效京瓷公司，采用了大家庭主义经营模式。例如，索尼的家庭观念、摩托罗拉的以人为本等，都是在努力营造企业的家庭氛围，改善企业内部、团队内部的人际关系，消除各种人际冲突，提高人际关系的和谐度。 103、我们再来细看稻盛和夫的目标陈述：我们要成为西京原町第一的企业！达到西京原町第一以后，就要瞄准中京区第一；达到中京区第一以后，就要争取京都第一；达到京都第一以后，就要争取日本第一，再然后，当然就是要达到世界第一。 104、在企业的管理实践中，经营者既可以借助各种测评工具和方法去发现员工的优点，也可以在日常工作中仔细观察，或者认真倾听员工的意见，给员工充分的发挥空间来发现员工的优点等。总之，经营者唯有真正了解了员工的长处，才能用人之所长。 105、事实上，很多人一生都无法彻底免于痛苦和担忧。但是，他必须对自己抱有足够的信心，遇败而不气馁，对未来抱持美好的期望，即使他正处于人生的最低潮时期。如稻盛和夫与京瓷公司那样，他们恰1合是因为永不气馁这一点，才有了今天的一切。 106、然而，要获得宇宙之力、自然之力，就必须遵循因果法则，不断想好事、行善事。稻盛和夫说，如果经营者总是抱着利他之心、感恩之心去工作和生活，那么他便能够获得宇宙之力的帮助，得到好运；相反，一切从利己心出发的人，往往难以有所成就。 107、稻盛和夫认为，这两种情况均可以用一种方法来解决，那就是由经营者向员工坦诚自己在经营方面的梦想和目标，告诉他们：我想要让这家公司成为你们所有人获得幸福的基础。虽然公司现在已经能够实现稍许的盈利，但是这个基础还不能算得上牢靠。 108、为了使授权的激励作用达到预期的水平，经营者必须将信任贯穿于授权过程的始终。这样，员工在接受一项完整的工作任务后，才会竭尽全力履行自己的职责，把工作做好、做正确。如果经营者能够激发出员工自动自发的状态，便达到了授权的最高境界。 109、稻盛和夫在谈及此思想时，还特别引用了一句中国的俗语千里之行始于足下，来劝诫年轻人关注量变，不能漫无目标地随意行事，也不要幻想着一口吃成胖子；而要双眼紧盯前方的目标，持续不断地努力，这样最终必然会实现期望，取得较为理想的成果。 110、除了这种现象外，稻盛和夫还归纳了另外一种现象：一些后继经营者因担心如果过于严格督促，会引发员工的抵触情绪，甚至辞职**，便不再过于直截了当地表达自己的意见。如此一来，便造成了恶性循环，使得经营者与员工之间的沟通和交流变得越来越困难。 111、建设大家庭主义的关键在于企业经营者的经营动机和长远战略目标。如果把员工当作企业的主人，把企业的前途与员工的个人命运视为一个有机统一体，那么便会形成和谐的人际关系，从而最大限度地激发员工的智慧和热情，产生不可估量的力量，使企业得以长远发展下去。 112、培根曾言：真正迅速的人，并非事情仅仅做得快，而是做得成功而有效的人。而要想让事情做得成功而有效，那么就必须满足一个重要的前提条件：目标是高的，而且是可实现的。这样，才能让员工们不至于为无法完成而泄气，同时又能真正成为推动个体与组织进步的最大动力。 113、身为企业经营者，更应了解个人的工作能力，然后把德才兼备的人安排到适当和关键的位置上，并全力为优秀人才创造展示自我的机会，做到是猴子就给一棵大树，是老虎就给一座高山，是蛟龙就给一片江海。这样，才能真正实现人才的价值。否则，用人所长也就成了一句空话。 114、对于普通员工而言，在经历了由于企业业绩不佳而导致自身收入下降的惨淡境遇之后，随着企业业绩的恢复，工资也会随之增加，员工们自然为之欣喜。可是，当需要把员工工资提高40%的水平时，经营者又该开始忧虑了：这样大幅度地给员工加薪，不知是否会给企业运营造成影响？ 115、当人们把公司当作自己的公司，将自己视为稻盛和夫的经营伙伴，他们自然会产生各种积极的、有利于企业经营的行为，例如自己管理自己、调动自己，全力推动团队管理工作等。而个体的自我激励和努力，必然会促使企业上下同心协力、共进退，整个团队的竞争力也会随之提高。 116、那种在日常生活中发挥作用的意识，我们称之为显意识。在人的意识中，潜意识所覆盖的领域要大大超过显意识所覆盖的领域。经常反复的体验或强烈的刺激感受，都可能迅速进入潜意识。如果用好潜意识，人们就有可能在瞬间作出极为正确的判断，并将行为引向实现目标的方向。 117、当一个人全力以赴时，神灵才会现身若想征服海拔8000多米的喜马拉雅山，攀登者必须从平地起，用自己的双脚一步一步攀至山顶，此外别无他法。在工作中，如果人们遇难则退，不愿意全力以赴，势必前功尽弃。只有迎难而上、坚持到底，神灵才会现身，来帮助人们实现预期目标。 118、需要注意的是，如果一个员工能力出色却被调至不能胜任的位置上，那么将会制造出一个悲剧性的错误。为了避免此类情况的发生，在条件允许的情况下，企业经营者不妨为那些因能力不错而调岗或升职的员工提供一段预备期。在预备期即将结束时，再确认是让其继续任职还是回到原岗位上。 119、他认为，一天结束以后，回顾这一天的行为，进行自我反省是非常重要的。比如说，在这一天里有没有让人感到不愉快之处？待人接物是否足够亲切？是否表现出傲慢无礼之态？有无卑怯的举止？有没有自私的言行？……然后，对照自己做人处事的准则，确认自己的言行是否正确——这样的自我反省是十分必要的。 120、通过努力思考，让潜意识融入行为让愿望渗透到潜意识中很容易。如果每天都在拼命思索，那么它自然而然地实现了。这样一来，即使不特别留意或意想不到的场合，潜意识也会自然发动，给人们以启示。而且，这种启示往往会触及事物的核心，使问题一下子得到解决。稻盛和夫曾戏称这种情况只能用‘神的启示’才能解释得通。 121、海尔总裁张瑞敏深受稻盛和夫的影响。在海尔的经营中，他非常注重发掘员工的长处。他曾说：兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。正如荀子所说：不登高山，不知天之高也；不临深溪，不知地之厚也。天地之高厚需要仔细观察才可发现，员工的长处也不是一眼就能看出来的。 122、稻盛和夫鼓励人们要不断提升自己的欲望，直到它成为坚定不移的信念为止。他指出，没有一个人应该是环境的奴隶。有些人虽然在追求目标，但却常常以社会或经济因素不佳为由而放弃。他们越是深入研究环境，就越认为自己的梦想永远不可能实现。而当一个人始终为环境所奴役时，他只会看到情况不利的一面，其结果自然也没有了成功的可能。 123、在和谐的内部管理模式下，经营者对于自己授权的员工是无条件信任的。他们秉承着用人不疑的原则，促使员工对企业产生责任心和归属感。稻盛和夫认为，作为经营者，要相信员工有能力推动企业发展，并表现出信任员工的姿态来。同样，作为员工，也必须抱有自己的努力关系到客户、企业甚至个人利益的信念。只有这样，才能实现全员参与式经营，即阿米巴经营。 124、不论升降，绩效浮动型工资制度都会产生矛盾一位企业经营者曾就此工资制度向稻盛和夫请教建议。稻盛和夫称，作为公司经营者，如果预先向员工们发出警示信号，仔细说明公司要实行与业绩连动的工资制度。能够取得良好的业绩，个人工资将会随之增加；是业绩出现恶化，个人工资就不得不下调。因此希望能够得到大家的体谅，那么大多数员工们是能够表示理解的。 125、有位美国记者问稻盛和夫，为什么京都半导体公司会如此成功？稻盛和夫想了一下答道：因为我们从来不因为失败而处罚员工。稻盛和夫进一步解释：假如我们的员工为了公司而接受一项挑战，结果失败了，且对公司造成相当大的损失，我们还是不会对他施以任何惩罚。因为，如果接受那项挑战是为了公司和员工的利益，而且大家都已经付出了真诚、无私的努力，就没有责罚的理由。 126、从根本上来说，稻盛和夫的这种思想与康德在《道德的形而上学基础》中提出的自律与他律理论极为相似。康德指出，人作为理性存在者，应该自己为自己立法。一个人在行事过程中也具有主动的意识，也就是自律，这才算得上是一种道德的行为。而与自律相对的他律，是指受外界环境的约束，或为快乐、幸福、欲望等情感所驱使。他律下的行为容易受到很多因素的干扰，不易于达成最理想的行为结果。 127、宋代哲学家周敦颐在《拙赋》中指出，巧者喜欢玩嘴皮子，拙者则默默地干实事。最终，自以为聪明的巧者会倒霉，而拙者却能获得吉祥。他认为，如果天下人皆守拙、默默做实事，那么整个社会才会实现真正的和谐。由此可见，企业经营者更需要以身作则，成为员工行事的典范，如此一来，企业上下才会协调一致，形成更大的合力。也就是说，身为经营者，必须率先垂范，矢志成为公司上下最勤奋的人。 128、无论在何种类型的企业中，经营者都易生孤独之感，因为但凡重要的事情，企业经营者都必须独立作出最终的抉择，并且要担负起相应的责任。对此，稻盛和夫回忆说：在创业的最初阶段，我直接指挥着包括开发、生产、销售、管理等在内的所有部门，生产现场一旦发生问题就马上赶去指挥解决，为获取定单而走访客户，在最前沿应付质量投诉，一个人要扮演好几个角色。在忙得不可开交的时候，我甚至还想过要是能像孙悟空一样，拔根毫毛吹一下就能变出无数个分身该多好啊！ 129、惟有量才适用，才能发挥人的最大能量每个人的能力都呈现出一定的特点。就是说，一个人可能在某些领域表现突出，而在另外一些领域里表现非常一般，甚至低下。作为经营者，应该优先在人才擅长的领域内为其配置岗位。例如，对于空间思维能力强而人际交往能力较弱的人员，为其安排技术性岗位；对有较强计算能力的人员，安排其担任会计、投资类工作；对统筹能力强、头脑清晰的人，安排其担任生产调度工作；对有较强的人际交往能力的人，则安排其从事行政．人事、营销等方面的工作。 |
