《游戏颠覆者》读后感3800字

《游戏颠覆者》读后感3800字

颠覆一个行业游戏规则的方式有很多种，可以像通用汽车集团一样实施协调分权式管理和严格财务控制，在激励各个事业部的同时保持集团总部的权威，致力使通用的汽车覆盖不同的C端。可以像格力一样大力进行技术研发，努力打造质量第一、价格便宜的家居产品。也可以像目前大多数企业一样进行平台化转型，整合本不属于自己的资源并从中抽取利润。那么宝洁是如何成为日常用品行业的游戏颠覆者，成功打造23个10亿美元级品牌呢（2007年数据），其制胜的法宝便是进行“始终以消费者为中心”的创新。

本书的作者拉姆·查兰认为创新是一个完整的流程，可以被控制和管理，其从8个方面讲述了宝洁以及其他成功的公司如何将创新融入一切日常经营活动，从而推动销售额和利润实现可持续的内生性增长，下图便是想要进行创新的企业必须管理好的8个方面的要素。

顾客就是老板

我们可以发现现在大多数企业的宗旨中都有“以消费者为中心”、“把顾客放在第一位”等字段，但是其是否以及如何践行该宗旨我们不得而知。但是宝洁做到了，其在真正意义上践行了”消费者就是老板“这句话，其认为有两个”关键时刻“会影响消费者满意度，第一个关键时刻为消费者购买产品的时刻，第二个时候为他们使用产品的时刻。为了达到在这两个关键时刻都使顾客欣喜这个目标，宝洁投入了很多的精力和资金，在2002~2007年间一共投入超过10亿美元进行消费者调研究，每年接触的消费者超过400万人，具体的方法为店内和入户沉浸式研究，店内研究就是观察消费者的行为以及与之进行对话，入户研究就是宝洁的工作人员住在消费者的家中，陪同她们一起购物，融入她们的生活。这也是宝洁获得洞见，寻找和检验创新机会的来源。

催人奋进的使命和价值观

宝洁的使命：我们努力改善人们的生活素质（目前）

宝洁的价值观：诚实、信任、领导、负责任，富有激情地为消费者服务并与消费者共赢。我们通常认为一个企业的使命、价值观和愿景只是用来蒙骗消费者和社会公众的，其实其发挥的作用远远要比我们想象大得多，特别对于进行国际化的大企业来讲，其意义十分重要。企业的使命和价值观可以使其旗下不同业务、不同部门、不同地域和不同阶层的员工团结起来，还可以搭建“共同的语言“，便于交流。在宝洁，每个员工每天必须思考的两个问题：我的消费者是谁，消费者还有哪些愿望和需求没有得到满足？我的关键客户（即零售商）有哪些增长机会？只有这样，宝洁进行的创新才不会脱离消费者和业务战略。

拉伸型目标

拉伸型目标是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇创造的一个词，大意就指一个按照现有行事方式无论如何都无法实现，只有通过创新才有可能实现的高远目标。宝洁把外部目标设在了这样一个水平：一旦实现，就能让宝洁慢慢变为消费品行业的增长冠军。但是只有将创新放在增长战略的核心目标才能实现。内部目标则设在足以迫使整个公司突破极限的水平。它们必须迫使宝洁更加有效地使用现有的以及新培养的能力。具体设置的什么目标不在这里展开。

有所为和有所不为的战略

战略就是选择，选择意味着取舍——就是做哪些业务和不做哪些业务。清晰的战略能让整个组织实现力量的聚集，能够带来更加可持续的业务和财务业绩。通过大量的案例，我认为宝洁进行的是相关多元化战略，其业务始终聚焦于织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理四个品类，宝洁进行的创新大多数是将已经成熟的业务作为平台，发现并进军其临近细分市场，然后创造出新的品牌或者系列。这就是这本书一直在强调的“内生性增长”。例如，在宝洁的“玉兰油多效修复系列”获得成功以后，又相继推出“新生换肤系列”和“焦点皙白系列”，满足不同的消费者群体或者目标客户在不同年龄段的护肤需求。再比如，在“汰渍”品牌的基础上进行渐进式创新，于是又产生了分别加有Downy和”纺必适“柔顺剂的汰渍以及”汰渍冷水“。总之，宝洁一直专注于自己的核心强项，在巩固老品牌的同时，注重在细分市场上开拓新业务和品牌。

以上三个要素决定了一个企业在“哪里玩，如何制胜“的问题，企业要时刻明确自己到底要在哪些领域发展，不进军哪些领域，切不可盲目扩张。

独特的核心强项

我们经常说短板决定成效，长板决定高度，要做一个“T型人“，即既要有广博得知识面，又要在某个方面精通。对企业而言，长板就意味着差异化的竞争优势，其将决定企业能否飞黄腾达，那么宝洁的核心强项又在哪里呢？拉姆·查兰认为宝洁的核心强项在以下五个方面。

1、对消费者的深入了解。宝洁不断地提高对消费者的研究能力，除开创了沉浸式的研究方法，还有一些独特的研究方法。比如模拟购物空间（3D投影），观察参与者的行为等。

2、创建和经营历久弥新的品牌。宝洁旗下的品牌众多，10亿美元级品牌23个，5~10亿美元品牌18个（2007年数据），许多已经在消费者心中深深地扎下了根，比如，汰渍、佳洁士、碧浪、海飞丝、玉兰油、帮宝适、潘婷、好自在、本草精华等

3、与消费者和供应商共同创造价值。宝洁具有强大的渠道通路，又众多零售商有着良好的“合作伙伴”关系，他们共享信息、共同设置目标和匹配业务战略，一起应对供应链上的“长鞭效应”，努力达到整条供应链的价值最大化。

4、全球学习和规模优势。宝洁的业务遍布全球，不同业务、职能和地域实现知识的转移将为宝洁的创新提供众多洞见。

5、创新是宝洁的生命线。宝洁不断地改变自己的商业模式、组织和管理方式，已经使创新成为了战略和文化的核心。

适合开展创新的组织结构

正如世界上没有绝对的真理，也没有一个适合所有企业的组织结构。组织结构要随着业务战略和创新模式进行设计和调整。为了进行持续地创新，宝洁在组织结构上也有了比较大地调整，在集团层面设置一个独立于业务单元的机构——“未来工厂”，主要负责那些风险大、回报高的创新项目，其不受已有品类的限制，本质是一种颠覆式创新，其资金由“公司创新基金”（宝洁的创新资助机构）提供。在业务单元设置“新业务开发机构”，这一机构主要负责在已有品类中发现新的创意，进行颠覆式和渐进式创新。其资金主要来自于本业务单元，但是“公司创新基金”也要提供一部分资金，用于开发产品的原型。对外宝洁设置了一个叫“外部业务开发机构”的组织，类似于我们今天说的“风险投资小组”，其主要负责从宝洁外部寻找创意并进行评估或与相关企业进行联系，然后将风险高的创新项目交给“未来工厂”，将风险低的交个业务单元的“新业务开发机构”。宝洁鼓励员工随时以开放的心态拥抱来自世界任何地方的思想（宝洁口中的“联系与开放”），建立了一个开放的组织结构，甚至设置了公司50%的创新要来自外部的目标，其与供应商、零售商、竞争对手协同创新，努力将蛋糕做的更大。

统一而且可靠的工作系统

把创意转化为结果，它需要一定的标准化流程，本书提出了一个五模块框架，如下图所示

每一个模块都有要注意的事项和问题，大多数是一些平衡性的问题。

创新意味着改变，改变是有风险的，本质是“找死“和”等死”的问题（出自战略管理老师），找死可能不会死，但是等死一定会死。其实创新的内在风险是可以管理的，其会随着创新次数的增多而降低（学习曲线）。创新一定要时刻把消费者放在首位，不要试图改变消费者的生活习惯。下面是创新领导者可能用来预测和团队管理风险的八大风险：

1、了解你的客户

2、开发原型

3、进行严格的消费者测试

4、管理创新项目组合

5、不断实验

6、及早发现致命障碍

7、汲取经验和教训

8、用定量指标衡量创新

这里重点介绍一下宝洁的创新项目组合工具

风险和回报做纵轴，时间做横轴，把正在或者将要进行的创新项目填入表格。（高风险项目是指如果创新失败整个公司都会受到影响的项目，低风险项目是指那些输得起的项目。）然后需要回答以下一些问题：

1、你要实现目标需要怎样的平衡？这个组合有帮助你实现这个目标的可能性吗？

2、它能给你最重要的收入和利润驱动因素（如宝洁旗下最大的品牌）贡献一些创新？

3、颠覆式项目和渐进式项目之间的平衡情况怎么样？

4、整个组合的时间搭配是否平衡？（短期项目太多，后续动力会不足）

5、高风险与低风险的搭配，是否与企业承担风险的能力匹配？

6、你在每一个项目中投入的人员和资源是否得当？

回答完以上的问题，你就对你的创新项目组合的风险以及如何管理这些组合有了对策。

勇敢而联系畅通的文化

这部分主要将了两个大的问题：创新团队的建设方法、创新文化

1、建设创新团队的方法：克莱大街模式、共驻模式

2、创新文化（4个C和1个O）

善于激励的领导者

领导者是梦想与实践的平衡者，既能够眺望远处的地平线，又能够将目标转化为现实。创新领导者更是如此，能够将颠覆游戏规则的想法转化为现实，在可能性与实践性方面达到平衡，

作者认为创新领导者主要职责如下：

1、担当文化的楷模是指创新领导者应具备4C和1O中的某些特质

2、承担独特的增值服务是指创新领导者应该完成以下4项增值服务：确立不借助创新就无法实现的愿景；激励和鼓舞；整合；通过解决关键问题进行创新以区别于其他领导者。

3、完善关键人际技能是指创新领导者应该有更大的勇气、更强的整合型思维以及更好的平衡智商和情商。

以上是游戏颠覆者这本书的整体框架和主要内容。当然也穿插着一些我自己的看法。读完一本书，其实真正对自己有用的东西只有那么一点点或者说真正内化于心的东西很少。下面是我读完这本书的心得。

1、企业的创新文化是可以塑造的，同时创新（风险）是可以被控制和管理的。

2、要敢于问“为什么“，重拾孩提时的好奇心。

3、做一个“T”型人。

4、企业的任何常规增值活动都离不开消费者。要从消费者的角度看问题。

5、读书的时候一定要做笔记、一定要做笔记、一定要做笔记。